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[时间:2019-08-14 14:13来源:未知作者:admin浏览:]

  有效的管理者一定重视贡献,并懂得要将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献? ”他强调的是责任。

  重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

  可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。

  管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间与委托机构的高层管理主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后,管理顾问会问:“你在贵会司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答总不外是:“我主持本公司的会计业务。” “我负责销售部门”。或是“呵!我要管800多人的工作!”但是很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”

  一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注重对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

  重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。

  美国某一颇具规模的公立科学研究所,几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这们主任,早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家,也不擅长笔墨。因此,他主持出版的各种书刊常受到批评,说是缺乏学术水准。后来改由一位科学家来。当然,从此该所出版的书刊面貌为之一新,具有高度学术水准了。然而,出人意料的是,一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。这位教授说:“你们的前任出版部主任,出版的书刊都是‘为’我们而写的,而现在的新主任,却把我们当成了写的对象。”

  前任主任常自问:“我能为本所贡献些什么?”他主为:“我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣,吸引他们来参加本所的工作。”因此,他特别强调研究所内的重大事件、重大决策,甚至于内部的争执。他这样的做法,曾经屡次引起所长的不满,而且造成了正面冲突。然而他始终坚持这一原则。他说:“我们的出版品是否成功,不在于‘我们’爱不爱看,而在于有多少年轻而素质良好的科学家,因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。”

  提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

  美国某一商业银行设有“代理部”,其工作非常单调,却是个盈利部门专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册,要定期填送通知及发放股息,还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率,而且数字绝不能有误。不过,这种工作却不需要用太多的想像力。

  代理部一向这样进行他们的工作,直到有一天,一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题:“我们代理部究竟能做出什么贡献?”他终于发现,代理部常与各大公司的高级财务主管来往,这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然,以代理部本身来说,其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力:该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后,本来只有一个文件处理性质的部门,一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

  管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

  从上面的两个例子不难看出,“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想作点贡献,就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中,哪个最重要,哪个其次,那就要看管理者本人的情况,他所处的地位及机构本身的需要了。

  以第一方面的绩效而言,直接成果通常最显而易见:在企业机构,销售和利润就是直接成果;在医院,直接成果是对病人的护理和治疗。但是,有时候直接成果也不一定是十分明确的。例如前例中某银行代理部的新任经理,发现该部可成为银行的“推销员”。但不管怎样,如果连管理者自己都弄不清应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。

  以英国的国营航空公司为例来说明。政府将这些航空公司作为企业来管理,同时又认为它们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而,它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆一起,结果是哪一种成果都没有得到。

  当然,直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果,犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外,一个组织还必须有价值观的承诺与实现,这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法,否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说,其价值观承诺也许是指建立一种技术权威,也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务,并以最低的价格和最高的质量来供应。

  美国农业部多年来曾为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪:是为了发展农业生产力,还是为了扶植自耕农,使之成为美国农业的支柱?为了农业生产力,美国已经朝着农业工业化、高度机械化、大规模商业化的方向发展了。为了扶植自耕农,则必须设法保持生产力的普通农村形态。美国的农业政策,在这两个极端的价值承诺之间,曾经左摇右摆,真不知花掉了多少经费。

  最后我们谈到未来的发展。人都免不了一死,纵然他有再大的贡献,其贡献也因此有一定的限度。而一个组织,大体言之,正是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在,就是失败。所以,一个组织必须今天准备明天的接班人,其人力资源必须更新,必须经常提高水准。下一代的人,应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此,下一代的人是站在他们前辈的肩头,再开创新的高峰,并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

  一个组织如果仅能维持今天的视野,今天的优点和今天的成就,它就一定会丧失适应力。世事沧桑,一切都在变。所以,只满足于今天的企业,在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

  一个管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。

  某医院新任院长在召开第一次院务会议时,以为一件棘手的事情经过讨论,已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出:“我办法能使白莉安护士满意吗?”这个问题一经提出,会议中马上又掀起了热烈的辩论,正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。

  这位院长,当时颇为愕然。后来他才知道,白莉安过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能,她连护士长都没当过。但是,每次院中有关病人护理的事情要决定时,白莉安小姐都要问:“我们对病人是否已尽了最大努力?”凡是白小姐主管的病房中的病人,都痊愈得特别快。因此,多年以来,这家医院人人都知道了所谓“白莉安原则”,那就是,凡事都必须先自问:“为贯彻本院的宗旨,我们真是做出了最大的贡献吗?”

  虽然白莉安小姐早已在十年前退休了,但她所制定的标准,却一直流传至今,为院中上下同仁所信守。

  对贡献的承诺,就是对卓有成效的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于其共事的同事。

  管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在聘任一项新任职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败。职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对经重也会改变。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是“以错的方法做错的事情。”

  第二次世界大战中,美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者,结果却是失败,其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败,是因为他们不懂“政治”,是因为他们原本独当一面,而到政府后才发现他们只不过是“巨型机器上的小齿轮”。这种说法固然不无道理,但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人,许多从来没有领导过下属的人,到政府后却干得有声有色。例如,当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生(Robert E.Sherwood),原只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织,那么他的“组织”只不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。

  在战时美国政府有所作为的人,都是重视贡献的人。他们之所以成功,是因为他们能适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人,虽然一个个都工作得很辛苦,却终因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。

  让我们再举一个成功的故事。一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人,这位先生一直是该公司第二号人物,达20多年之久。他的上司(原总经理)比他年轻几岁,是一位外向而积极的主管,但是事出意外,他忽然去世了。这位先生从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理。

  这位新总经理,学财务出身,对数字特别在行。凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度,以及货品运输等,他都能掌握准确的数字。而在他的脑子里,人只是一个模糊的抽象概念。现在,他升任为公司总经理了。他开始自问:“我能做哪些别人没有做过的事,而如果做得好,能使本公司有所改变呢?”经过一番思索,他得到了结论:如果能替本公司造就明日的经理人才,那才是最有意义的贡献。本来,该公司多年来已经一套发展主管人才的政策。“可是”这位新任总经理说,“仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策,才是我应有的贡献。”

  于是从这时起,每星期三次,在吃过中饭回到办公室时,他都顺道前往人事部门,随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室,他打开第一份资料,大致过目一番,然后接一通长途电话到某一分店去。“罗经理吗?我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子,我知道你半年前曾说过要把他调职,好让他增加一些推销经验。有这回事吗?怎么,还没有调?为什么不给他调呢?”

  接着他再打开第二份资料,又挂一通电话到另一家分店:“史经理,我是总经理。你那儿有一位陆某某,年纪很轻,你过去建议要调他到会计部磨练磨练,是吗?我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理,你是真正在为本公司培植年轻人,我很高兴!”

  这位先生担任总经理的时间不长,没有几年就退休了。这段故事,发生在十多年前。但是直到今天,该公司上下每一位主管,都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。

  麦克纳马拉担任美国国防部长期间,有许多了不起的成就。究其原因,大部分是由于麦克纳马拉常检讨“我能有什么贡献”这个问题。他原在福特汽车公司服务,但他完全没有料到1960年秋天,肯尼迪总统会征召他来接任那个内阁中最为棘手的职务。

  麦克纳马拉在福特公司时期,是一位地道的“内向型”的人。出任国防部长初期,他完全不懂政治,所以常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处理。几星期之后,他才明白国防部的业务少不了国会的了解和支持。所以,一向不喜欢在公共场所出现的麦克纳马拉,至此也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了:他要改善与国会的关系,要结识国防委员会中有影响力的议员,要了解如何协调国会的艺术。当然,麦克纳马拉在这方面并未臻于理想,可是比起任何一位前任部长来,他做得毫不逊色。

  麦克纳马拉的故事,说明了一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

  美国的大学校长有一种通病,过于重视内部的行政管理和筹措经费之类的事务。以大学来说,学生就是学校的“顾客”,但是大学校长以及其他行政主管们,几乎从来没跟他们的顾客建立过关系。1965年加州大学伯克利分校所闹的一次学潮,便表现出大学生的不满与不安,其主要原因就是由于学校行政当局平时跟学生比较疏远。

  对知识工作者来说,尤其应该重视贡献。惟有如此,才能够使他的工作真正有所贡献。

  知识工作者并不生产“实物”,他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上,只有当他掌握了某种专门知识后,他的工作才能卓有成效。也就是说,他必须有所专长。但是,所谓专长,本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。

  但这意思并不是说专业人员应变成“通才”,而是说专业人员必须使他本人有效,必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

  今天有一种普遍的论调,说我们的社会可以分为“科学家”和“门外汉”两类,因此希望门外汉都应该多少具备一点科学家的常识,了解些科学术语及科学工具。殊不知我们的社会即使真能这样截然划分为两类人,那也是一个世纪以前的社会。事实上,在一个现代知识、工具、观念和术语。而现在科学的门类也越分越细,同是物理学家,可能你不懂我的工作内容,我也不懂你的工作内容。

  生物化学家固然是“科学家”,成本会计师又何尝不是。每个人都各有其专业领域和理想,各有其概念,各有其语言。同样地,市场研究人员、计算机编程人员,甚至政府机构的预算人员、医院的精神科学医师,也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效,就必须先让别人能了解自己。

  这意思是说,知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所,这样的态度也会使专业人员的工作变成无用,使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段(可叹的是,目前这样的态度仍然普遍)。一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

  卓有成效的管理者都懂得这一点,因为他们都有想把工作干得更好的心理动力,总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

  如果一位成本会计人员能问这样的问题,就会发现对他来说一目了然的数据,对需要这些数字的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现,有些数字在他看来很重要,然而经营部门却用不上。他还可能发现,有不少资料是别人每天都需要的,但是他的报表中却没有。

  制药工厂的生物化学家,问了这样的问题,也会发现他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言,而不能采用生物化学的语言。生物化学家的研究是否能发展成为一种新药,是要经过临床试验才能决定的。

  政府机构的科学家如果能重视贡献,也会懂得必须将科学发展的趋势及其可能的影响向政策决定人说明。他应打破科学家们的一般禁忌——即猜测一项科学调查的结果。

  所谓“通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识,但这并不意味着他们便是通才,他们不过是精通几门知识的专家而已。仅通一门的专家固然可能偏执,精通几门的专家同样有可能偏执。但是一位专家只要能肩负贡献的责任,就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一家能将几门知识整合为一,但他一家知道应该了解别人的需要、别人的方向、人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味,至少可以他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识,会损害知识的完美和效用。

  在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。

  在个人的经验中,最具有良好人际关系的人士,我可以列举三个人:一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军,一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生,另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特,曾在美国经济萧条时期,替通用公司成功地开发了凯迪拉克汽车,此人不幸在二战结束后去世,要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人,严肃忠诚、但不乏热情。斯隆生就一副“领导”模样,拘谨得体,有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德尔堡”气质的人,温暖而热情。但这三个人有一项共同点:他们都能忠诚待人,令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同,但都把人际关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作,凡事都设身处地替别人着想。当然,他们也要面临许多严峻的人事决策,但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策,人人都视为理所当然。

  1.互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,这个课题都受到极大的关切。

  但是结果却收效甚微。虽然早在20年前,我们就已知道现代组织需要沟通,也缺乏沟通,可是今天的沟通工作仍然未见有多大改进。不过,至少我们已经开始了解沟通何以不易收效的原因了。

  原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

  一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

  下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

  我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

  出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。

  “谁需要我的产出,并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识,正是一个知识型组织的现实:在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。

  例如在一所医院中(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织),所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家,都必须共同合作。他们面对同一位病人,但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划,即主治医生的治疗处方。但是从组织结构的立场来说,他们各有各的上级主管。而在医疗工作上,他们各自尽其所长,以专家的身份各尽其责。同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很可能只会适得其反。

  在一个医院里,如果人人都已将重视贡献,养成了一种近乎天性的习惯,则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之,如果没有这种精神,则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令,也仍然不可能有这样的横向沟通,也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

  今天的机构发生的组织问题,绝非传统的观念和理论所能解决。知识工作者必须专精于他的本行,必须对自己的能力和工作素质负责。从正式组织形态来看,他们“隶属”于某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等。从人事管理立场来看,他们的培训、档案、奖惩、升迁等等,也是由专业部门来管理的。但是他们在实际工作的时候,却必须是团队中的一位负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成,以当时承担的特定任务为中心。

  当然,强调贡献并不一定必能解决组织问题,但至少能够提高对任务和沟通的认识,而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。

  自从电脑问世以来,知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。如何“沟通信息”长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去,一切信息都靠人来处理和传送,故往往因沟通而失真。这就是说,信息在沟通过程中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响。而现在有电脑了,忽然间所有的信息都不经人手了,因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息,忽然间都变成纯信息了。在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢?惟有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

  如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:“我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,www.8678188.com。才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”

  4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且,他设定的标准,一般来说要求很高,是高度的期望,是远大的目标,是具有重大冲击力的工作。

  关于自我发展,我们所知的还很有限。但是我们可以断言:一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们自己主为应有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出的人物,而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

  管理者总不免要参加讨论会、协调会和简会等各种会议。会议正是管理者每日使用的管理工具。当然,这些工作也占去了管理者的时间。即使最善于分析其时间和管理时间的人,仍不免花费大量时间于会议和报告上。

  卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问:“我们为什么要召开这次会议?是为了某项决策?是为了宣布什么?还是为了澄清我们应该做些什么?”他会在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告,以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

  有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时,他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会,任大家随便发言。当然,如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,他会回到开场所介绍的主题,使会议获得的结论与主题相符。

  当然还有其他一些使会议开得有效的办法。(举例来说,最简单但是最易被人忽视的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。无论如何,最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。)

  重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

  重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

  最后要交代的是,我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、社区的病人,及政府机构以外的公众。

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